一流的管理必须有意识地让一切“简易化”

　　“复杂性”会逐渐渗入任何人类组织。过度的复杂性可能会终结一个企业。新举措、新的管理层级、新部门、缺乏市场调查与研究的复杂新产品、高杠杆率又花哨的复杂金融工具，都会增加管理中的复杂性，并且这种复杂性的增长是指数级的，而不是线性的。请始终尽一切可能降低复杂性。如果你要增加复杂性，那么必须确保收益是值得的，值得为此付出大量额外管理时间和专业知识。

　　在乐高工作期间，我经常与营销主管马德斯·尼佩尔产生直接的意见分歧。在2004—2006年乐高的拯救和恢复期间，我致力于建立一个适用于整个集团的标准运营模式。马德斯担心，如果我们的流程过于标准化，乐高产品有几率会成为标准商品，我们的企业可能会失去创新天赋。我明白他担心的点，我解释说，我们应该将运营模式作为创新的基础。我非常希望得到他的支持，但情况并不遂我愿。

　　“我不会支持一个我不理解的东西，”他解释道，“我不会在集体会议上表态赞成一件我无法解释的事情。”

　　我充满了挫败感——也充满了钦佩。在管理中，尤其是在高管职位上，承认你不懂某件事情需要勇气。如果高管们都能表现这种水平的诚实，对企业是好事。这也代表着我们可以进行诚实和实事求是的对话。我们两人的合作伙伴关系对乐高业务的复苏至关重要。

　　企业内部需要一个良好的准则，以鼓励追求清晰、探究细节和充分解释沟通；即使你对这件事已经有相当好的总体把握，这个准则也通常会帮助你更详细地加深对业务的了解。

　　最后，马德斯和我还是解决了我们在这方面和别的方面的分歧，他的坦率发挥了很大作用。太多的高管经常出于骄傲，不愿承认自己对运营决策的运作通常只有一个模糊概念——在某些情况下，甚至毫无头绪。

　　与这个问题紧密关联的是，“复杂性”会逐渐渗入任何人类组织。新举措、新的管理层级、新部门、缺乏市场调查与研究的复杂新产品、高杠杆率又花哨的复杂金融工具，都会增加管理中的复杂性，并且这种复杂性的增长是指数级的，而不是线性的。

　　请始终尽一切可能降低复杂性。如果你要增加复杂性，那么必须确保收益是值得的，值得为此付出大量额外管理时间和专业相关知识。在威康，我们将药品包装中泡罩的型号数量从10种减少到2种，这种精简是完全有益无害的。

　　在21世纪的头几十年，一些最引人注目、最具经济破坏性的商业帝国的崩塌事件，都发生在多个业务线交叉、全局交互和各种不透明的账户横行的复杂全球企业。

　　在2000—2021年，安然、雷曼兄弟、卡里林公司(Carillion)、威卡公司(Wirecard)和绿思资本(GreensillCapital)的都是这样的例子。在每一种情况下，高级管理人员、董事会成员、审计师、监管者和其他人的傲慢和自负都起到了及其重要的作用。毫无疑问，这些人都是受过高等教育的聪明人，但他们不愿意公开承认他们并不真正了解业务执行层面正在发生啥。令人安心的片面说辞和误导性的财务数据隐藏着各种商业风险。

　　财务舞弊是另一个重要败因，所以有的人会选择故意隐藏信息；但是在这一些因素的底层，不透明和复杂的企业性质很可能是危机的根源。

　　即便是在业务相对简单明了，供应链容易理解，财务方面也不进行任何复杂操作的玩具公司，复杂性也有一定可能会蔓延。因此，管理中必须有意识地不断把复杂性像除草一样清除掉。

　　健康的企业文化应该包括持续改进：总是询问为何需要这么做，直到你得到答案，并能采用适当的改进措施。

　　在乐高，我们用“关键的少数”这样一个概念来挑选核心指标，并将注意力集中于此。这是个说起来容易做起来难、坚持起来更难的事情。它需要始终回到核心运营要求及“兑现我们的承诺”的需要。

　　做这件事情能让我们更好地达到哪个核心指标的要求？这是我们用来研判要不要增加复杂性的要点。指标的评测只是一个手段而不是目的。

　　在乐高，一个以减少组件为特征的彻底业务简化动作在公司转型和复苏的过程中起到了关键作用。

　　在2003—2005年的高峰时期，乐高同时生产大约14500个独特的积木块组件。这是自20世纪90年代中期以来一直执行的多元化和创新战略导致的。这样做除了成本高昂，还会出现违背消费者意愿的产品发散，因为可互相替换的通用积木比例较小。

　　作为供应链负责人，我与营销主管马德斯·尼佩尔密切合作，我们的互相理解激发了合作创新，使得公司能够一边推进成功的新设计，一边通过富有想象力地多次利用同一零件，达到提高运营效率的目的。

　　零部件数量和供应链问题之间有明显的因果关系。危机期间，我们有时甚至没办法保证交货。在我与零售商代表共同参加的一次会议上，一个人拿出一个尺寸为20厘米×20厘米的标准乐高积木的底座复制件。

　　他把它扔过光滑的桌面并对我说：“我今年45岁，我5岁的时候就用过这个。这个组件的编号为626，40年来，零件组合中一直有它。你能告诉我它为何会突然断货吗？”

　　对我而言，这是第一个决定性的时刻。另一个决定性时刻出现在我遇到一家大型零售商的采购员时，他质问我：“你能告诉我，为什么我的店里应该储存乐高而不是狗粮吗？实际上，狗粮利润率更高，而且它们能按时到货。”

　　大量的单个组件只是众多数据中的一项，但它具有启发性，尤其是在我们同时面临供需失衡、创新失败和暴跌的财务数据时。这些复杂性和高成本正在使我们面临负的财务回报。

　　这究竟是一场运营噩梦、一场战略失败，还是创造新兴事物的能力薄弱或营销部门能力不足？

　　我们领导层慢慢地认识到的现实是，我们面临的困境是这一些因素的组合。这是那些棘手的问题经常在企业出现的原因，也是我们要协调响应能力的原因。

　　具有讽刺意味的是，降低复杂性可能是一项增加复杂度的任务，但你只要经历一次这个艰难的过程，就可以创建一个更易于管理和有效的业务。

　　当时乐高的战略是如何出错的——过度的多元化和品牌延伸；此外，供应链部门为何出现功能性失调——没有正真获得销售和营销部门的充分支持，更没有充分的消费者调研来支持决策。

　　在接受过制药行业严格培训的我看来，很明显，这样一些问题是相互关联的，而且因为超过企业承担能力的复杂性而加剧；设计和新想法过于丰富，但其中很多是赔钱的。

　　1993—2004年，我们生产的组件翻了一番。理由是我们应该新产品提高市场竞争力，而新模具的边际成本很低。当你在赢利的时候，这样的论点似乎足够了—而且，试图衡量增加新模具带来的新增复杂性的确切成本几乎是不可能的。

　　但到了2003年和2004年，我们遭受重大财务损失，盈利能力急剧下降，已经严重危害到公司的未来。这时候，需要对公司的产品线进行更严格的审查。

　　在随后的讨论中，我们从运营方面提出的观点是，组件的种类过多导致了过高的复杂性和成本。我们的企业迫切地需要合理地规划产品线，并确保增加能用于多个模型的通用积木的生产比例。

　　这引发了一些反对和争论。一些设计师觉得他们的创作自由受到了过度的限制，而创造力是一家创意玩具公司的安身立命之本。减少相关成本和限制消费者的选择是否会引发恶性循环？减少产品是不是会降低花了钱的人我们产品抱有的兴奋性？

　　这个论点表面上有些道理，但它忽略了一点，对于乐高产品，完成创作的是消费的人，而不是我们。可互换的通用积木比例越大，用户拥有的选择反而越多。这里有一种反常识的认识，即减少组件的种类实际上能增加从事创造性游戏的用户的创造性搭建选择。

　　在实践中，设计师为可互换通用积木设计了巧妙的利用方式，使得搭建的模型完成后，看起来像是用高度定制的独特组件做成的。

　　在零售店的包装盒图片上，《星球大战》宇宙飞船、消防站或跑车的模型看起来高度个性化，但它们其实包含数量惊人的标准积木，秘诀在于巧妙的设计。

　　比如，在英格兰利兹中央火车站展出的一个真人大小的自行车赛车手乐高模型，几乎完全由标准矩形和方形乐高积木块搭建。一块标准的3厘米×2厘米的平板积木能做成汽车或面包车的顶。

　　乐高最出色的作品是公司设计师与消费者的共同创作。在乐高自己的商店里，有一个“PickaBrick”（挑选积木块）或“PickandBuild”（自选建造）部分，用户都能够在这里挑选各种常见的积木块（将挑选的积木块放在一个乐高自选杯中，按杯计价）。这些很受欢迎。在这里我们借用了来自DIY零售店的“白漆”概念—家装店里的白色油漆是常备的。

　　对我们来说，“白漆”相当于基本的乐高积木块。而这是我在乐高工作早期，被零售商在一次会议上隔着桌子扔给我基本底座，质问我们这种基本组件为何会缺货这个生动教训的结果。

　　另一个重要的考虑因素是可服务性：当我们设计了一个有很多通用部件的产品，结果在市场大卖时，我们更容易扩大产能，我们会有足够的库存零件，因为它们很常见。

　　同样，当这一些产品需求下跌时，也更加容易关闭这个产品线。我们应该控制成本，但削减成本不是战略目的。减少组件种类意味着过剩的库存一下子就下降，过剩的成品库存一下子就下降，零售商需要打折出售的情况也能减少；同时扩大了给乐高迷提供的创意空间，并恢复创意游戏的中心地位。百利而无一害。

　　尽管如此，争论的过程还是十分艰难，有时气氛也十分紧张。设计师表达他们的担心并参与辩论也是正确的，而且他们的参与必不可少，因为我们应该确定哪些组件是不能被削减的。取得进展的唯一方法是对话——深入、频繁的对话，并拿出硬数据支持：不仅是成本数据，还包括收入数据；不仅是定量数据，还要有定性数据；还应该要考虑忠实乐高迷的反馈，来评价我们究竟有没有因减少创意元素而迷失方向。

　　作为营销和创新主管，马德斯·尼佩尔在这些对话中发挥了及其重要的作用。他用自己在设计和营销方面的知识，帮助我完成这一变革。

　　在一次采访中，他回忆道：“任何一个人都同意，应该降低我们价值链中的复杂性，这是必须的……设计部门、营销部门、GIM（全世界创新与营销部门，后来改称PMD，产品和营销部）的任何一个人都坚信设计变化、细节、游戏价值、创造惊奇感的能力需要很多组件、很多颜色、很多形状，所以复杂性是不可避免的，那些特别的、愚蠢的来自嘉利德、杰克·斯通等的独特组件很容易决策，大家都同意它们应该被砍掉。

　　但一个讨论一直在进行：怎么决定设计师可以用什么样的新模块来设计新产品？这个讨论后来变成了全公司的。但那不是最大的话题，因为它几乎是针对个人的，大家认为巴利想要设计师用更少的组件进行设计。他们把我当作传声筒，说：‘你必须说服这些家伙听一些道理。’”

　　一个重要的证明我们理念的时刻来了：我们向大团队解释说，我们在造的组件中有不少于6个迷你厨师人偶；另一个是有两个看起来相同但表情不同的人偶。最早我们的决定之一是减少人偶的颜色。

　　在马德斯·尼佩尔和我的共同努力下，更进一步地，我们将这个讨论从关于新组件数量的年度辩论，变成了一个可以更深入地定性讨论游戏体验的质量和对供应链影响的机会。马德斯·尼佩尔制作了一个矩阵，来体现设计价值和价值链复杂性的映射关系。

　　我并不同意供应链中的复杂性可以被精确测量，但这张图在概念层面起作用，因为它意味着任何复杂性的增加，都必须有相应的对设计质量的改进、对游戏体验的提升和业务增长潜力的促进。

　　我明白我被视为“坏人”——并且大约在这样一个时间段，我开始被称为“不行博士”。这里我要补充一句，我并不是真的总说“不行”。

　　例如，马德斯·尼佩尔和他的团队很好地说服了我，应该将组件分组到带编号的袋子中，以便孩子们可以在游戏过程中获得“小胜利”——比如在一个搭建大模型的过程中，他能够跑到妈妈面前说自己已完成了一辆小汽车。

　　来自消费者的反馈已经确认这是有价值的。我能够正常的看到这将如何丰富游戏体验，所以我们同意了，尽管这增加了供应链复杂性。

　　正如马德斯在采访时向我描述的那样：“你从来就没完全得到你想要的，我从来就没完全得到我想要的，但我们最终得到了一种新奇组合，使我们也可以拥有一个高效的价值链。”

　　在这段时间，我们两人经常进行深入的讨论，也发生了许多争执。但是，当我们意见不同时，这些不同只关于手段，而不是目的。我们都准备在必要时妥协，我们团结一致，致力于公司的生存和发展。公司的利益永远是第一位的。压力，激发创意的压力，是我们在公司转型阶段工作关系的突出特点。

　　商业就像生活一样，已经足够复杂，我们不需要去把它变得更复杂。一些最大的管理错误来自开启太多互相冲突的任务，结果没有足够的时间来好好完成每个任务或不完全了解整体战略、目标。

　　保持简单—在任何可能的地方保持简单，这绝对是兑现承诺的核心。如果你不知道，就说你不知道。如果你有什么不明白，就提出问题以填补知识空白。如果你得到的答案不可用或不足以解决疑惑，不要猜。

　　如果不得不在信息不足的情况下推进工作，至少要意识到这一些信息不足。无论是产品范围的扩大还是运营或组织架构的变化，如果它们的复杂性增加，一定要通过明显的额外商业机会和收入来证明其合理性。

　　正如我们在乐高所证明的那样，与直觉相反，简化产品范围和生产的全部过程有时能够在一定程度上促进创新潜力及提升运营效率。

　　数字化在走过新零售和私域的弯路后，都转向了bC一体化模式。原来的数字化路线脱离了营业销售人员的日常工作，员工在做2b分销，数字化却要连接C端，数字化不解决营销问题，员工却要配合数字化动作，双方无法协调，自然不能继续发展。目前企业的主要营销问题包括增长问题、数字化问题、数字化后的全链供应链问题。要解决这三个问题，不能离开bC一体化。bC一体化是如何在其中发挥作用的？2023年8月17日，【首席增长官研习社主理人CGO】将带来《让数字化与常态营销融为一体，不能建立一套脱离营销的数字化》的解读分享，敬请期待！